El descenso de Unión Española a la segunda categoría del fútbol profesional chileno marca un momento histórico y doloroso para uno de los clubes más tradicionales del país. Sin embargo, al revisar los estados financieros del club, emerge una paradoja que merece profunda reflexión: mientras el rendimiento deportivo hispano colapsaba, la gestión financiera se mantenía notablemente sólida.
Los números cuentan una historia que contrasta dramáticamente con lo que sucedía en la cancha. Entre 2022 y 2024, Unión Española registró utilidades acumuladas por 1.707 millones de pesos, manteniendo rentabilidad en los tres ejercicios analizados. Más aún, el patrimonio del club creció desde 3.844 millones en 2022 a 3.991 millones en 2024, evidenciando una gestión que logró preservar y aumentar el valor de la institución.
Esta situación contrasta radicalmente con la realidad del fútbol chileno, donde la norma son las pérdidas operacionales crónicas y patrimonios negativos que reflejan años de despilfarro y mala administración. Clubes grandes de la capital han atravesado períodos de profundos desequilibrios financieros, acumulando pérdidas que amenazan su viabilidad institucional. Unión Española, en cambio, presenta una estructura de capital sólida, con activos totales que superan los 5.400 millones de pesos y una relación pasivo-patrimonio saludable.
La ventaja competitiva de poseer estadio propio, reflejada en los más de 2.000 millones de pesos en propiedades, plantas y equipos, debería haber sido un activo estratégico fundamental. Sin embargo, aquí radica la primera contradicción: ¿cómo es posible que un club con recursos propios significativos, sin el lastre de arrendamientos o deudas insostenibles, no logre traducir esa estabilidad financiera en competitividad deportiva?
La dependencia crítica de los derechos de televisión
El análisis detallado de la estructura de ingresos del club en 2024 revela una vulnerabilidad fundamental que ahora se manifiesta en toda su crudeza. De los 7.398 millones de pesos en ingresos operacionales, 3.380 millones —el 45,7%— provinieron de los derechos de televisión. Esta dependencia de una única fuente de ingresos representa un riesgo estructural que el descenso ha convertido en crisis inminente.
Con el descenso a la Primera B, los ingresos por televisión se desplomarán a aproximadamente 1.400 millones de pesos en 2026, una caída brutal de cerca de 2.000 millones anuales. Esta reducción del 59% en los ingresos por TV equivale a perder el 27% de los ingresos operacionales totales del club. No se trata de un ajuste marginal: es un shock de ingresos que transformará radicalmente la ecuación financiera de Unión Española.
La situación se torna aún más compleja al examinar la estructura de costos. En 2024, el club destinó 4.021 millones de pesos a remuneraciones, una cifra que supera ampliamente los ingresos por televisión. Esta relación entre masa salarial e ingresos, aunque no es desproporcionada para estándares del fútbol profesional, se volverá insostenible con la nueva realidad en el Ascenso.
Aquí emerge una segunda paradoja: la prudencia financiera puede convertirse en conservadurismo deportivo, pues posiblemente no se invirtió lo suficiente en el activo más crítico de cualquier club de fútbol: el plantel profesional.
Un indicador particularmente revelador es la dramática caída de los activos intangibles, que se redujeron desde 733 millones en 2022 a apenas 170 millones en 2024, una disminución del 77%. En las finanzas futbolísticas, los activos intangibles representan principalmente los derechos económicos sobre jugadores. Esta erosión del valor del plantel es una señal inequívoca de desinversión deportiva: el club vendió o dejó salir a sus mejores jugadores sin reposiciones adecuadas.
El fútbol moderno ha demostrado repetidamente que el éxito deportivo requiere inversión sostenida en talento. Los estudios académicos sobre la industria del fútbol muestran una correlación positiva entre masa salarial y rendimiento deportivo.
El camino estrecho: Desafíos financieros en la Primera B
El 2026 presentará a Unión Española el desafío más complejo de su gestión financiera reciente. La pérdida de 2.000 millones de pesos en ingresos por televisión no puede compensarse fácilmente con otras fuentes. Los ingresos por taquilla, sponsoreo y actividades comerciales difícilmente pueden expandirse en la B, donde el interés mediático, la asistencia a estadios y el valor de marca se contraen inevitablemente.
La aritmética es implacable. Si los ingresos totales caen proporcionalmente a la reducción en derechos de TV —un escenario optimista que asume estabilidad en otras fuentes— el club enfrentaría ingresos operacionales cercanos a 5.400 millones de pesos. Con una masa salarial de 4.021 millones, la estructura actual de costos consumiría el 74,4% de los ingresos, dejando apenas 1.379 millones para cubrir costos de ventas, gastos administrativos, operaciones del estadio y toda la estructura deportiva.
Esta ecuación es financieramente inviable. El club deberá tomar decisiones dolorosas, pero ineludibles. La masa salarial requerirá ajustes drásticos, probablemente en el rango del 35-40%, lo que significa reducirla a aproximadamente 2.400-2.600 millones de pesos. Esta reducción implica la salida de jugadores con contratos onerosos, renegociaciones a la baja con el plantel remanente, y una reconstrucción con jugadores de menor costo.
El patrimonio acumulado de 3.991 millones de pesos ofrece un colchón financiero temporal, pero utilizarlo para cubrir pérdidas operacionales crónicas sería un error estratégico fundamental. En cambio, ese patrimonio debería servir como respaldo para una reestructuración ordenada y como capital de inversión selectiva en jugadores clave que puedan marcar diferencia en Primera B.
La gestión del estadio propio adquiere ahora importancia crítica. Con menor capacidad de generación de ingresos futbolísticos, el club deberá maximizar la explotación comercial de su principal activo físico. Eventos no deportivos, arriendo para otras actividades, y diversificación de uso del recinto serán fundamentales para compensar parcialmente la caída en ingresos tradicionales.
Los gastos administrativos de 1.337 millones registrados en 2024 también enfrentarán presión de reducción. La estructura administrativa del club deberá adelgazarse, profesionalizarse y focalizarse exclusivamente en las actividades esenciales para el funcionamiento y el objetivo de retorno a Primera división.
El caso de Unión Española sugiere que el club logró resolver el problema de la viabilidad financiera que aqueja al fútbol chileno, pero falló en el equilibrio estratégico fundamental: invertir inteligentemente en competitividad deportiva sin comprometer la estabilidad institucional.
Los ajustes inevitables y la estrategia de retorno
El desafío de Unión Española en 2026 no será simplemente sobrevivir financieramente en la división B —su patrimonio sólido garantiza supervivencia institucional— sino que ejecutar una reestructuración que preserve la viabilidad a largo plazo mientras construye un plantel competitivo para el ascenso inmediato.
La experiencia internacional de clubes que han descendido y retornado exitosamente ofrece lecciones valiosas. El descenso exitoso requiere decisiones rápidas y contundentes. Demorar los ajustes necesarios, manteniendo estructuras de costos incompatibles con la nueva realidad de ingresos, solo prolonga la agonía y consume el patrimonio acumulado.
La lección trasciende a Unión Española y debería resonar en todo el fútbol chileno. La gestión financiera responsable es fundamental, pero insuficiente. El éxito requiere un equilibrio dinámico entre prudencia económica e inversión deportiva estratégica. Los clubes deben profesionalizar no solo su contabilidad, sino también su planificación deportiva, análisis de mercado de jugadores y desarrollo de talento.
El caso de Unión Española demuestra que es posible tener disciplina financiera en el fútbol chileno. Pero también demuestra, dolorosamente, que esa disciplina sin ambición deportiva y sin inversión inteligente en talento conduce al fracaso. El verdadero desafío de la gestión futbolística moderna es integrar ambas dimensiones: la sostenibilidad financiera con la competitividad deportiva.
